La gestion déléguée, une alternative moderne pour la gestion du patrimoine public.

                 

La France est dotée d’un Patrimoine culturel remarquable. Nos grands monuments et musées sont connus dans le monde entier. Mais, bien qu’ayant fait l’objet d’importants programmes de rénovation ces dernières années, force est de constater que, contrairement aux idées reçues, la fréquentation de ces derniers par le public français stagne ou baisse.

  

A Paris, la fréquentation touristique internationale et celle des grandes expositions pourraient laisser croire à une progression généralisée de la visite culturelle. Mais, une analyse à l’échelle nationale laisse plutôt apparaître une lente érosion.

   

Il existe des raisons « structurelles » :

Il existe aussi des raisons « organisationnelles » bien françaises : la gestion de ce secteur – essentiellement public – reste assez archaïque, plutôt élitiste, insuffisamment tournée vers le grand public et en prise avec le monde touristique. Elle est mal adaptée pour résister à cette lente érosion.

   

Pour mieux résister, il faut, soit moderniser la gestion publique (et on connaît son rythme d’adaptation), soit envisager une solution alternative en confiant l’établissement à un réseau professionnel ayant une approche moderne du Patrimoine, privilégiant le public et alliant, avec éthique, management moderne et préservation.

   

  

Pour beaucoup de propriétaires – publics ou privés – de monuments historiques et de musées importants, la gestion est souvent devenue complexe à organiser. Il n’est plus possible de simplement attendre que le visiteur vienne et de ne lui proposer qu’une simple visite. Il faut aller le chercher par des actions de marketing, de publicité, de communication, d’Internet et de commercialisation touristique. Il faut veiller à ce que la signalisation routière soit suffisante, à ce que les heures d’ouverture correspondent bien aux pratiques culturelles ou touristiques saisonnières. Il faut bien accueillir le visiteur et lui proposer une visite vivante, intéressante et accessible à tous. Pour capter l’attention, il faut, si possible, mettre en œuvre des technologies nouvelles spectaculaires. Il faut aussi mettre en place des services complémentaires : guides, audioguides, salon de thé, librairie… Les groupes et les scolaires ont besoin d’une permanence pour les réservations et ils méritent un accueil particulier. Il faut monter des expositions, proposer des animations, des concerts, des spectacles, rechercher du mécénat… Il faut parfois accepter de louer des lieux pour des réceptions et des manifestations diverses qui durent tard dans la nuit.

   

Il faut aussi entretenir les espaces intérieurs de façon impeccable et présenter de beaux jardins. Les travaux d’entretien et de restauration sont constants. Ils réclament des démarches administratives compliquées et un suivi très attentif. Pour faciliter les choses, le personnel d’accueil et d’entretien du musée, de la boutique, du salon de thé, de la sécurité… ne travaille plus que 35 heures par semaine, alors que l’établissement doit ouvrir sept jours sur sept toute l’année, avec des amplitudes horaires d’autant plus élevées que se développent des activités en soirée…

  

Et tout ceci doit être réalisé dans d’excellentes conditions de sécurité ; l’incendie ou le vol étant un risque permanent.

  

Assurer des tâches aussi variées suppose souvent d’effectuer des investissements importants et de maîtriser un certain nombre de métiers très différents. 

   

  

Il est, certes, tout à fait possible de recruter toutes les compétences nécessaires à ces différents métiers, ou de les sous-traiter activité par activité, mais comment alors garder une viabilité économique et une unité de gestion ? Bien que disposant d’équipes de direction très importantes et faisant appel à la sous-traitance, les grands organismes culturels publics ont depuis longtemps abandonné les ratios économiques habituels de l’entreprise : l’objectif est généralement d’arriver à couvrir par ses recettes 35% de ses dépenses, le reste étant mis à la charge du contribuable.

  

Acculés à contenir les déficits et confrontés à la difficulté de reformer leurs organisations internes, il leur reste à trouver du mécénat ou des solutions extrêmes (le « Louvre » à Abu Dhabi !).

Un certain nombre de monuments ou musées, propriétés d’institutions ou de collectivités publiques, ont recherché un mode d’exploitation plus performant et ont délégué leur gestion à Culturespaces. Déléguer la gestion d’un monument signifie confier la gestion de l’ensemble de l’établissement, toutes ses activités, son personnel et souvent de nouveaux investissements à réaliser, pour remettre à niveau l’établissement, relancer sa communication et sa fréquentation, et moderniser sa gestion. Le propriétaire conserve les travaux de restauration (et le mécanisme de subventions), le délégataire contribuant à ces travaux au travers d’une redevance. De son côté, le délégataire met en place son système de gestion propre, encaisse toutes les recettes, paie toutes les charges et gère à ses risques et périls.   

       

Culturespaces est aujourd’hui la seule organisation en Europe à avoir développé ce modèle à l’échelle de 13 monuments et musées, totalisant 1,8 million de visiteurs, avec 180 personnes et un C.A. de 20 millions d’euros 

   

                

Culturespaces a su créer un système de gestion unifié qui maximise les économies d’échelle, mais qui respecte les identités des sites gérés. Par exemple, la politique d’exposition, les services d’accueil et le style de personnel du musée Jacquemart-André sont très différents de ceux du château des Baux de Provence. Toutefois, l’achat d’espaces publicitaires, la communication presse, l’organisation des manifestations culturelles, le suivi des travaux ou l’établissement de la paie mensuelle sont assurés par les mêmes services du siège, aidés par les mêmes systèmes d’information performants.

         

Grâce à une mise en valeur et une visite adaptées aux attentes du public, à la qualité de service apportée, à une communication efficace vis-à-vis des individuels et des groupes, le taux de satisfaction est très élevé (jamais inférieur à 90%). La fréquentation augmente ainsi que le chiffre d’affaires par visiteur. L’ensemble, associé à une bonne maîtrise des charges, permet de redresser l’économie de l’établissement, et même de dégager des moyens pour restaurer, car là est l’objectif : mieux gérer pour sauvegarder.

     

Il est souvent opposé le fait que la gestion Culturespaces n’a pas à supporter les contraintes de la gestion publique. Or, les deux systèmes sont devenus assez proches pour la politique tarifaire, l’accueil des groupes scolaires ou l’organisation des expositions qui sont organisés et financés directement par les établissements publics comme par Culturespaces.

                

Restent la conservation et la restauration du bâtiment ou des oeuvres, la documentation, la recherche, que n’assure pas Culturespaces, mais pour lesquelles Culturespaces verse une redevance, ce qui a le mérite de clarifier l’économie de l’établissement.

          

Pour positif que soit son bilan, la gestion déléguée des monuments et musées ne peut résoudre le problème de l’ensemble du Patrimoine français. Car, sans être étroit, le nombre d’établissements susceptibles de faire l’objet d’une gestion déléguée – où le délégataire et le propriétaire sont gagnants – est limité. En effet, le seuil de rentabilité pour le gestionnaire privé s’établit autour d’entités accueillant 160 000 à 220 000 visiteurs/an.

   

La gestion déléguée, et demain le P.P.P. – Partenariat Public Privé – restent une alternative incontestablement plus dynamique et efficace pour la gestion des grands monuments et musées, des Collectivités et de l’Etat.